互联网HR：我们是那么裁员的

　　持续发酵一周后，“网易暴力裁员”一事终于有了结果。

　　11月29日，网易推出通知称，针对前老板辞职一事，双方未签订调解。网易对4名主管跟1名员工进行了不同层级处分。

　　一周前，一位网易游戏前高管发文称，其在生病之后，遭遇公司不公平待遇，被强迫、算计、监视、陷害、威胁，甚至被警察赶出公司。网易以“老客户的考量标准应比新客户低”为由，给业绩排名“第二”的作者打了D级绩效;在作者不愿离职的状况上，“威胁不给拿N+1”补偿......文中详尽阐述了在被裁过程中HR使用的话术和方法。

　　一时间，大公司“暴力裁员”话题刷屏朋友圈。

　　裁员从来不是新鲜事。因策略调整或资本原因导致组织结构优化、规模扩大的企业，往往能自觉或将要裁员。

　　根据《劳动合同法》规定，用人单位需额外支付让被裁人员“N+1”赔偿。员工期待尽可能多的获得加薪补偿，而公司期望裁员的利润越高越好。这时候，HR往往扮演着中间人的人物，既能有效压缩裁员成本，又要照顾被裁人员情绪，同时还能确保在面对像网易前学生那样“特殊状况”时，合理解决企业其实面对的法律成本。

　　于是，在客户利益与企业利益难两全的状况上，HR们为了确保裁员进度，会有一些自己的“套路”。一位从业14年的HR对笔者表示，由薪酬对于离职原因的状况上，HR会故意找到客户效益差距进行博弈，哪怕别人绩效完成得不错。

　　但是，即便为此加强了裁员进度，HR还是能忍受巨大的心理落差或者人身健康原因。一名HR告诉笔者，她裁掉一名男朋友后，女老师的老婆来到办公室跟他“理论”，最后仨人打进了派出所。另一位HR说，他每个月都能做学生回访，大家最鼓励他的工作，但最终坏人的人物也是想由他来作。

　　从根本下说，HR属于执行层，工作特点使得人们有时候不得不成为“背锅侠”。HR在裁员过程中究竟能有什么套路?他们的自主权限有什么?这个承上启下的人物有什么情绪与缘由?本期小酒馆，编者与6位HR深入聊了聊。

　　（李妍 | 互联网公司HR 从业14年）

　　当老板宣布开始离职的之后，意味着HR要去找证据。有些证据是我们直接能找到的，有些证据必须借助形式获得。怎么到分析这种证据关系着客户能得到多少赔偿。

　　所谓的证据并不是伪造，而是存在一些约定俗成的套路。

　　比如每位人入职，都会提交一份“员工离职登记表”，很多人在入职背调时，填写的以前*敏*感*词*和真正状态有出入，入职的之后HR可能又不在意，裁员时就可以成为重要根据，说你存在诚信问题。再例如某个业绩指标或考勤，平时可以模棱两可、无关紧要，一旦能确认裁员，某些指标常常显得重要，HR可以在绩效上作文章。

　　裁员显然能跟利润挂钩，我的习惯是做完每个月的薪酬，必须能学生签字。有的职员觉得签了也无所谓，站在HR角度，签字意味着你对每个月绩效的认同，这只是裁员时避免法律成本的方法。

　　如果你认真找，每个人的绩效都可以看到现象。裁员时，我自己会从他的绩效上平衡那项重要，哪项不重要。即使有些绩效指标并不是考核重点，我也可以说成是重要的考核点。员工感觉更主动，因为公司给出外界的信息似乎是说，这个团队的绩效没有完成或完成得不好，外界并不明白清楚究竟什么考核标准是重要的。

　　在逼迫他们离职时，我们能说这个岗位下当前看中的就是他缺乏的实力。但毕竟他的绩效评分是达标的，比如他现在超过80分以上，只差10分或者20分，但是我可以拿着他不擅长的地方到跟他博弈。一旦确认了离职名单，员工申诉可能几乎没有什么好处跟作用。

　　

　　我体会过最大的一次裁员是在2017年，当时来了新负责人，他的观念是期待学生却要身*敏*感*词*，其实就是从长远考量压缩人力支出，所以后来裁掉了200多人。我们最后根据“能吃苦耐劳”的标准留下了一些日常能够多做事且没怎么负面心态的团队，但表面下也是说按绩效来判断。

　　正由于这种，HR经常作为打脸侠，尽管我做了十几年人力资源工作，还会一直陷入精神紧张的状况。好在当时的负责人不在意裁员成本，有些不能够走的人员，公司让了非常宽裕的政策，可以在2个月内找到下家，甚至有个别不能够走的人员，还获得了额外奖励。在我接触过的全部被裁员工上，能获得N+1补偿的差不多有70%左右。

　　一般来说，企业不太希望最终客户到注册仲裁走司法程序。因为劳动争议一般又有备案，员工可以查下来。另外，大多数公司在经营过程中，多多少少都会有不合规操作，比如原则上的适当避税，不按客户实际收入扣除保险，一旦跟客户走法律程序，这些又有必然变成风险。

　　（林夕 | 互联网公司HR 从业8年）

　　3年前我在上家公司离职时，经历过惊心动魄的事。当时我裁掉了一个女朋友，女老师对离职原因中的工作效率不达标、背后撺掇同事对抗领导等事项均接受，并提交了入职单据和资料。可事后那名女朋友反悔，并从我工位抽屉自行拿走离职资料。

　　被我看到后，她喊它妈妈来公司，仨人争执之上，她丈夫将辞职单放进嘴里吃掉一部分，撕毁了一部分，我也在扭打过程中脚部骨折。后来我选择报案，在警察局处理到凌晨2点，双方再次签了辞职资料跟调解书才作罢。

　　在我体会过的跳槽中，有学生素质原因，也有企业销售难题出现投资不到位的状况。但团队意识现象的非常少，占比10%。我没有遇到过让裁员成为HR KPI的企业，但是对裁员处理的好坏，会妨碍上级对HR的评价。

　　在网易裁员这件坏事中，说是HR背锅不完全对，但也必须有HR的责任。HR做事一定要有自己底线，该让补偿金的之后一定要说服领导让(比如是公司的缘由)，不该给的之后也不能因为团队难缠就帮(比如人员违纪等)。HR自己想先意识到自己是一杆秤，才能作出合理的决定。如果哪个企业是照着损害客户利益到的，那这种的公司即使不待。

　　

　　裁员的之后，违心的想法我一定作过，例如公司显然更困难，跟客户达成妥协后可能会相对少让一点，比如N+1只给N 。但是，各个公司HR的权限地位不同。有的HR有权限决定能否按N+1给，有的HR就需要事事征求老婆答应。我个人可能会选择为学生争取更多，因为野心点说，HR最想要的就是人脉，另外，多为团队争取了奖励，后续诉讼、员工闹事的几率能大大降低，自己也省事。

　　我遭遇过的全部裁员中，70%会获得N+1的赔偿。没有按照*敏*感*词*要求走裁员流程的比率有30%，如果补偿到位，大部分员工谈完后能达成主动辞职申请，他们害怕阻碍下份工作，不会走离职流程。对于被裁掉的学生，我大概能感同身受，毕竟你们以前交往这么久，即使能被裁撤，他们只是当时的老乡，我能自觉帮助别人找工作。

　　（梅梅丨互联网金融公司HR 从业5年）

　　我做HR有5年多时间了，大大小小的裁员经历过了无数次，印象最深的抑或第一次。

　　我第一次上手裁人裁的也是我们的老总，他是老公的同事介绍出来的一个熟人，公司年薪邀请他回来担任市场总监。但是不到两个月，老板就为了别人的素质不太够，性格和自己差距较大，经常起冲突，从而能使他回到。好在他和同事产生矛盾的之后，心里就早已有了要放弃的看法。当我了解到这一点，我就骂他说，可能再次合作也能更加不愉快，他在三天后就放弃了公司。

　　我们公司面试有好几层考核，但这个人是空降的，面试时走的是人情捷径，当时老公立马到和他聊，他们交流的状况我并不知情。后期才发觉能力不匹配，说明一开始的面试审核是不过关的，我最终成为了打脸侠。

　　还有一次，我记忆也更深切。我们是一家项目制的公司，当时接了一个新的项目，我获得的任务就是要去招Java开发，招人的之后，我跟别人说得更了解，公司能有一周的试岗期。在此期间相互磨合，无论那一方认为不适合，都可以解除合约。

　　当时这个岗位招得更急，结果招出来以后，他入职已经过了一个星期，快去一个月的时侯，我被确认那些项目没接成，多起来的开发员工我们没有办法到损失风险，得让他裁掉。我都成了打脸的，由于公司不能让赔偿，我仍不能说是因为公司项目取消了，所以想让你裁掉，只能和他说是能力不适合。

　　

　　其实我自己内心也不是特别反感，但那就是我的工作职责，我觉得特别幸福。关键是，平时我跟那些朋友关系也挺好，我每个月都能做学生回访，他们对我的评判和打分会折算成我的考核合格度，大家对我又很大，但最终坏人的人物也是想由我来作。

　　我虽然好，我有一个同事看到过非常难做事的职员，在交流离职的之后立马让自己手上的玉镯子拔出来，砸去地上摔得破碎。后来经常协商了其实有半年以上才让辞职手续办理，以至于我朋友就算一见到它的电话回来，就起初头疼。

　　说到套路，有的HR会为了不能让赔偿，只能说是他们的缘由，以及能用下一份工作的背调成为一个交换的理由。但我觉得裁员的关键，其实源于不要让冲突最动荡，要太平和的到跟客户去交流这件事，了解他的详细需求，以一个他会更加接受的方法到跟他交流，甚至说在我自己的职能范畴之外，我能尽可能地到为那些人员争取一些东西。

　　作为一个从业者，看到腾讯裁员的这篇文章后我第一时间转发了，因为我坚信HR就是一个背锅的人物，所有结果的根源往往又指向公司的决策者。因为我们不具备完全的权力到决定员工的去留，我心中是很难平衡这个东西的，这种心态依然困惑着我，最近我也在考虑离职。

　　同时，所处的职位不一样， 视角确实是能不一样。当时华为的胡玲事件，她所指责的角度是一个工程师的视点，并非一个HR的角度。其实不仅仅是它，很多人都会有人力资源部门“很闲”的偏见，我们能做的，就是让自己变得专业，做到互相尊重，否则只能走向问题。

　　（寒冰丨某公司知名HR 从业时间6年）

　　我遭遇过两次*敏*感*词*的裁员，但我们裁员实际上会让N+1的人员比例不到15%。2016年，我曾经所在的企业虽然市场波动应该大批量裁员，我曾经裁了大概一半，近5000人。2017年我所在的企业一般裁员1000人，中间这些状况却遭遇过。

　　一般但是整个大区的团队又裁掉能更加易于，我们会从高去低找负责人谈，高级别的人通常非常想解释这些不可抗力，谈完后由他来作团队的工作。

　　第二种是企业总体财务问题想提升掉部分人。这种一般我们跟销售经理提出做出一份裁员名单，先去找几个核心团队聊，散播一些企业销售调整能提升加薪的消息，让一拨人自行离职。这个情形似乎不太职业，但是这些现实状况出现那一般能作为我们裁员的第一步。

　　假如1000个人必须裁掉100个的话，第一波操作可能会走掉30-40人。第二步就是去找一些业绩不达标或刚达标的人员到谈，解释企业的经营情况跟他本身不达标的难题，沟通化解裁员现象。

　　

　　遇到一些“钉子户”，我们可能会先放一段时间，等其它人员又跑了，他自己耗着必然也非常慌，我们又跟他再度聊。有一次我在上海，专门飞去北京驻场一个月帮别人裁员。遇到最极端的团队，我们最终能放弃，给N+1或别的补偿。这时候已经让企业省上了几百万甚至几千万。

　　裁员最难的是“三期”员工，也就是孕期、产期、哺乳期的人，我见到过三四个孕妇小着屁股朝着我笑，这样的状况真的能使人崩溃。一般我们能尽可能放宽一些，比如它答应离职，但必须让两个月时间到找工作，需要再次交保险，我可以让它调岗，不打卡，不吃饭，按较高的比率拿工资。

　　最强势的人员就是要去法庭递交诉讼，但大部分我们能在起诉前期达成妥协。因为天眼查下就会发现企业诉讼立案情形，对企业是有阻碍的。 如果真去*敏*感*词*宣判赔偿，员工胜率能更加低一些，大约要获得N+1的赔偿。

　　我仍遭遇过一次非常“坑”的撤资，公司期望想方设法零补偿，人力队伍就要了一个办法，去检查人员的档案。一般我们入职的之后能填一个*敏*感*词*，在一个特别不显眼的地方写着笔者所写信息所有属实，如不属仍然无偿解除合同。

　　一般离职证明标准版是先复印文字版，再签字，但这些企业人力为了省事，会先到签字，我们曾经按照离职证明不合格就裁了几个人。另外不少跳槽常常的人能积极美化简历，造假或编造，这种状况也可以以个人信息不属实无偿解除合同。

　　目前市场外企业大部分的裁员都是不正确的，标准裁员流程首先是学生不能胜任岗位，先想接受企业学习，之后工作仍不达标的话想转岗，转岗之后仍不达标才能裁员。事实上很多企业认为学生不合格就开除或解聘，我之前待过的企业就有让学生从北京调到黑龙江或哈尔滨，不服从公司安排就走人。

　　说实话，HR有点像古代的“刽子手”，也使得背负不少压力。我以前被几十个员工堵在里面，不能出门，也有人打电话爆粗口或威胁我。我只是心中能更不爽，但是也是想保持职业性，处理完以后能通过体育、篮球、跑步等健身到排压。做HR，裁员大多数都是批量到做，很多事情平衡不好的话，圈子太大，名声一传十十传百，整个人就“臭”掉了。

　　公司的HR其实是一个润滑部门，要让企业和客户提供一个润滑通道。所以我能太注重在离职前期跟客户的交流，会更多的站在客户维度上去考虑原因，这样他也能站在我的视角相互尊重。

　　（汪侠丨某创业企业HR负责人 从业6年）

　　我是一家创业企业的人力负责人，同时也是老总办经理。公司最多时有20多人，现在只能10多人了。少的那部分人里面，有一部分是新招的人员，干了一段时间主动辞职了，还有一部分是被劝退的。我们内部不叫“裁员”，叫“劝退”。

　　公司的业务仍然在变，从年初到今天，公司终于换了好几个方向，除了核心的创始团队成员特别稳固，其他从内部公开招聘的人员，其实现在换了好几波。每一次业务调整，就意味着一次集中离职，而我就是那个出面跟客户间接交流的人。

　　大部分员工是很大沟通的，看企业销售调整就自己走了，也不会涉及到辞退补偿。其实平时让她们办手续，我心里却更厉害。这些学生都是我跟老婆一起招出来的，按道理我需要对别人负责，但是企业应生存，要调整方向，他们留下来也没有任何作用。

　　公司用人的规定比较明确。不仅能业务作得好，还要听话好管理，想法不能多。我认为老婆很需要的，是那个只能拉车不吃饭的老黄牛，这种人最好管了。

　　老板常常能和我算公司的账，在他心中，每个学生都是一个成本项，那种混日子不吃饭的人，是分分钟会被他开丢的。有些员工的素质达不到公司的提出，老板都会给我到作劝退的工作。

　　

　　辞退员工这件事很不好干。很多人想象中的，老板大手一挥，说“你被开丢了，明天不用来了”的这些话，都是不*敏*感*词*，但目前很多人都明白这个法律知识，会抓住这点不放。

　　我劝退员工的之后，一般都是先动之以情晓之以理，委婉地告知他们，因为这些问题，他似乎不太适合这里，为了他的常年发展，所以建议他怎么能够。明面上一定是跟和气气的，肯定不会撕破脸，要不然现场会很尴尬。

　　有些人很敏感，觉得被辞退了更受伤害，会流泪大吵，有些人会偷偷敲诈，让公司加倍支付补偿金，要不然就出来指责。有时候我认为公司也很强势的，因为如果经营困难，也或者得支付补偿金的费用。

　　其实我的人物是最主动的，在同事跟客户之间前面不埋怨。辞退的决策都是老板做的，我也是到执行而已，但学生能感觉我跟老婆是一伙的。

　　（林强丨某在线教育企业HRBP 从业4年）

　　裁员在互联网公司特别普遍，也不必须说非得公司压力大才会裁员，随时又或许出于一个目的作人员调整，常规的话，年中和年末都会做人才盘点，看情形决定能否裁员、裁多少，一般来说就是后10%淘汰，特殊状况上企业产生组织架构调整，或者销售调整，某个部门都会被集体裁掉，这又很正常。

　　*敏*感*词*裁员都是老板发话，人力到执行。我之前的一家公司，年底的之后表哥就问各个部门，说年中的时侯大家要人要编制，现在利润控制得怎么样，人效有没有达标，最后看到业绩没上来，就总体按比率裁了一部分人，即使企业并不缺钱;还有一年是内部却在离职，老板说我们也引领策略裁一波，虽然后来企业的产值还在增长。

　　早年我在非常小的地产企业待过，他们裁员的之后也是最规范的，基本就会按N+1给奖励，除非是学生真的有非常小的现象，才会考虑增加或不补偿，但还是经过磋商两人又信任的，闹得不愉快的极少，甚至作为特别老的人员，还会考虑到他们对企业的贡献而让去最丰富的补偿，我经手的几份离职协议书里面的赔偿数额却十分低，有二三十万。

　　其实团队在被加薪的之后能得到多少补偿，很大程度下跟他经常在公司的体现有关，有些工作没怎么原因人缘也比较好的人力能照顾一些，比如多让他交一个月的社保，把辞职日期提前给他有空找上一份工作等，这些大细节人力或者想抓住的。还有一次一个副总监要跑，想让自己的title提高一点，人力主管那里也答应了，因为他经常确实体现好也能做人。

　　但小的方向下让不帮补偿，人力说了不算，拿我们企业我所在的事业部来说是优先不让补偿的，一般来说这些被裁的显然是绩效不好的，那领导经常给我们平常注意收集它们工作的一些状况、干不好的证据，裁员的之后到跟别人聊，让她们接受不帮补偿，在任何方面宽限一些，比如离职日期，不是太强势的团队通常就会接受。

　　

　　其实说白了，HR到底也是执行者，给不让、给好多都是上面决定的，我们能够到代为沟通并最后制定，老板说想裁10%就一定要做到，做不到就是HR的实力原因，你一旦完成这10%，不管是让没帮补偿，最后虽然遭到公关危机，也不是你的责任，上面能担责，但即使是交流过程中没处理好细节，该说的没说，该聊好的没谈好，那就是你的责任。

　　网易这件事里发生的这种状况我认为很特定的，正常的HR都不会这样到做，至少我见到的状况却没有这么极端，否则这个职业很堕落了。我们公司之前有一个人得了疾病，公司在医疗期内又按时让他缴养老、发工资，后来找到那些工人帮了一笔钱，才谈好解除劳动协议。

　　但总体上，法律条例是想排在前面的，裁员的之后能有多重博弈，小去业务领导认不信任、人缘好不好、业务部门强势或者人力部门强势，大至企业总体收入状况、战略选择、老板性格之类，来回斡旋，而不是一律用劳动法这让尺子来判断，第一出发点还是企业跟客户的准确状态，即使违法，但一旦把团队接受也就不算违法了。