第二次创业中成功企业家的19堂教训

　　

　　在初次创业者眼中，他们会认为每种新情况对他们来说都是独特的，他们应该继续尝试犯错，解决各种需要面对的问题.

　　但是，对于二次创业者来说，他们知道许多人实际上已经经历过这些“独特”的情况. 因此，他们宁愿花时间去找这种人来帮助他们解决问题，而不是自己痛苦而低效地反复试验.

　　简而言之，二级企业家善于利用他人的“思想”.

　　对于初次创业的企业家来说，面对各种类型的问题后，他们想自己解决这些问题. 但是，这种方法有时可能使他们不知所措，并实际上影响了他们的工作效率.

　　第二位企业家将进行全面思考. 除了本人以外，谁最适合解决问题，然后授权另一方解决. 他们将致力于解决和解决更大的问题.

　　第一次创业者筹集到足够的资金后，他感到非常满意.

　　但是，对于第二次创业者来说，他们知道公司可能会遇到比财务预算所需资金更多的困难条件，因此需要更多资金. 因此，他们还将找到寻求更多融资的方法.

　　第一次创业者认为融资最重要的是估值. 结果，他们经常在这一领域投入过多，最终导致融资过程的延迟，这是延迟和不确定的. 最后，好的投资者可能会选择撤回资本.

　　第二位企业家清楚地了解了时间在融资环节中的重要性，并将以此来优化他们的融资环节，找到最合适的投资者，并在高估值条件下做出快速有效的选择.

　　对于初次创业的企业家，大多数人在创业之前都只认真考虑自己的商业策略. 公司成立后，大部分时间都花在了日常运营相关的工作上，基本上没有多少时间可以回顾和思考他们的业务战略.

　　如果您始终沉迷于公司的内部发展，那么很难改变从第三方角度看待公司发展的方式.

　　对于二次创业者，他们清楚地意识到，任何投资的成功都离不开其背后的战略. 因此，他们将故意花时间去查看框架之外的内容，以审查其业务（而不是始终沉浸于其战略框架中），不断反思其业务战略，并将新学到的知识应用于该战略.

　　对于初次创业的企业家，他们可以从四到五个求职者中选择一个或两个，然后选择最合适的候选人.

　　但是对于二次创业者来说，他们可以意识到员工的素质将直接影响公司的成长. 因此，他们将不遗余力地避免雇用不适当的候选人，并将建立一个专业的招聘流程，其中还包括多个链接和面试流程.

　　优秀的人力资源主管通常是最早的雇员之一. 对于此类职位，他们通常会从至少50名候选人中选择最佳候选人.

　　初次创业者会认为自己是公司的核心. 一切都由他自己完成，必须得到他的批准.

　　但是，这位第二次企业家知道有人必须支持他们的工作，因此最好招募一个强大的代理人来协助他管理自己的日常工作. 他们知道，任何有远见的人都需要助手来协助他们的工作.

　　初次创业者喜欢聘用热情，目标明确，适合企业文化的候选人，但他们的缺点可能是缺乏相关的工作经验.

　　第二位企业家也将关注这些方面，但是他们也可以意识到，在公司处于成长阶段时，核心专业技能和相关经验可以发挥至关重要的作用. 因此，他们将优先雇用具有相关经验的人员，以实现公司内部人员的成长和晋升之间的平衡.

　　对于初次创业的企业家，招聘员工的目的是希望他们能够帮助解决问题.

　　但是，对于二次创业者来说，他们了解的是员工是否可以解决问题. 因此，他们将为员工提供专业的培训和指导计划，并对其进行投资，从而帮助公司解决更多问题.

　　初次创业的企业家很少明确地谈论公司价值观，因此基本上让他们自由发展企业文化.

　　但是，第二次企业家从重新开始新业务的第一天起就明确定义了公司的价值观，使命和愿景. 这样，他们就可以在公司内部提供明确的指导，同时还可以在招聘员工时主动筛选出不合适的候选人. 简而言之，二级企业家将积极管理其企业文化.

　　初次创业的人在创业初期就进行自己的市场研究，然后就没有更多了.

　　第二位企业家知道，始终保持与消费者的沟通是制造爆炸性产品必不可少的正确方法. 他们将深刻理解这一事实，始终保持与消费者的直接沟通，并将这种做法植根于公司的DNA中.

　　初次创业者不了解企业家和管理者之间的区别，可能同时扮演这两个角色.

　　第二位企业家知道，好的企业家和经理实际上具有不同的技能. 他们要么学习管理技能，要么招募优秀的经理.

　　在初次创业者心中，如果要按重要性排序，则必须首先是投资者，然后是消费者，最后是雇员.

　　但是，二级企业家的顺序恰恰相反，他们会将员工放在首位. 他们知道，只有员工保持愉快的心情，他们才能取悦消费者并为投资者创造更大的价值.

　　初次创业的企业家可能会在初期为自己设定一系列关键绩效指标，但实际上，他们经常凭直觉行事，不再考虑关键绩效指标.

　　对于二级企业家，尽管他们也可以认识到直觉的重要性，但同时，他们还将关注与KPI相关的数据，以帮助了解公司的经营状况并进行必要的调整.

　　15. 定期检查部门的经济效益

　　对于初次创业的企业家，他们将通过少量用户群体来计算客户的生命周期价值或获得单位经济收益（例如客户成本），以实现*敏*感*词*轮融资. 然后他们可能会把它丢在后面.

　　第二位企业家知道单位的经济利益会影响公司的规模和利润增长. 因此，他们经常会仔细检查该部门的经济效益并进行必要的调整.

　　初次创业的企业家可能会参加会议或听取顾问的建议，因此会尝试使用多种类似的伪造管理策略，例如“ Holcracy”. 原因是经理和下属之间没有固定的关系，并且整个公司都实行民主决策. ）

　　第二位企业家在面对某些“新颖”管理方法时仍会持怀疑态度. 他们通常通过正确和有组织的管理方法来进行日常基础管理工作. 他们了解自己的资源有限，因此他们将专注于创建创意产品和服务，而不是探索未来的工作和管理模型.

　　初次创业的企业家会认为公司内部流程非常官僚化，只会使员工感到痛苦和厌恶.

　　第二位企业家认为，适当的内部管理流程是必要的，他们会在日常工作中写下重要的内容. 这些做法可以确保组织结构和日常运营与管理清晰透明，这也是实现快速增长的前提.

　　初次创业者希望在尽可能短的时间内做尽可能多的事情，这常常使团队“疯狂”.

　　次要企业家将通过事半功倍来获得更多成就. 他们通常表现得更加镇定自若，花时间去思考自己的真正优势而不是看到机会.

　　对于初次创业的企业家来说，如果团队中最重要的成员不愿在周末加班，或者投资者撤出资金，他们将会发疯.

　　但是对于第二次创业者来说，这些事情对他们来说并不奇怪. 他们相信，事情最终可以解决，与此同时放松并冷静地关注他们遇到的问题.