创业6年，我犯过的出错

　　之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都很简洁了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。

　　

　　1.不关注竞争对手

　　牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为它们既不帮你钱。”

　　微信的创始人张小龙，最近在点评“*敏*感*词*短信”APP的之后也说：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们未来会落后的缘由可能是因为不知道用户，而不是因为我们不知道竞争对手。”

　　听起来都非常有道理，对不对?我当时只是如此认为的。因为我们公司做的游戏当时也在美国的APP畅销榜第一待过一年。那个时侯，我也从来不看竞争对手的游戏。

　　直到有两天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过了我的想像。于是我才知道：

　　了解竞争对手，其实是非常好的知道用户的方式。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感到良好。

　　用户喜欢哪个、需要哪些，他们不必定有机会用自己的眼睛告诉你。但是，他们必定会用自己的钱跟时间投票。如果某个竞品的行业表现好，一定表明了它在这种方面最符合用户的应该。

　　关注跟认识竞争对手后，初级的方式是：照抄。而高级一点的方式是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。

　　贝索斯没有告诉我们的是，其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。

　　在中国职场人脉网站LinkedIn上面一搜，可以搜到亚马逊有很多这样的岗位在招聘。而它们的主要工作，就是在其它电商网站上长期订购商品，评测他们的各类服务，然后汇报给贝索斯。

　　2.不想花大力气招聘关键人才

　　设想一下，公司应加强一项带有挑战性的崭新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从行业上招聘一个有类似经验的人?

　　过去几年，我大部分时候都选择了后者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。

　　但最终的结果通常不尽人意。团队通常必须浪费太多时间，走这些弯路，才能最后跑到恰当的方向上。究其原因，对不熟知的领域，我们经常低估了变成的难度，而又高估了学习的速度。

　　举例来说，同样是拍小说，文艺片和商业片，爱情片和动作片，*敏*感*词*片和真人片，需要的导演、团队都是完全不一样的。

　　如果我们忽略了其中的差别，非令拍爱情片的去拍动作片，最后拍下来的有也许是感情动作片。

　　3.不相信管理

　　这点说起来特别可怕，但确实是真事。

　　我在之前的公众号中写过：

　　我当时在腾讯工作了近4年，但混的非常差。没有带过任何人，没有任何管理经验。在我辞职前一年的一次考评中，我反而被打了“C”，几乎是劝退的意思。

　　我创业之初的几个重要伙伴，也都是来自腾讯。但是由于我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人，也都没什么管理经验。如果它们后来就明白我被打了C，估计都不会跟我一起创业。

　　但是好死不死，创业的第一个项目居然变成了。一堆没有任何管理经验的人，也可变成事，这使我最相信了一件事：管理不重要。

　　一个认为管理不重要的人，会把公司变成哪些样子呢?答案就是一团糟。

　　1)我会对所有我看不爽的事情，甚至诸多执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。

　　公司人少的之后，问题还不严重。可公司上了几百人的过后，问题马上回来了：因为我什么事情都可能管，所以这些负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。

　　更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情变成是“老板的事情”。

　　现在，我对扁平化有了最深的理解：可以向所有人了解状况，但是只跟少数人争论决策。

　　2)选择关键岗位负责人时，我不看重管理心得，只看重专业素养。

　　结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是队伍的整体产出完全不行。

　　带团队，真的是必须经验的。专业素养，和带团队能力，是两种关联性比较低的素质。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。

　　3)我拒绝在公司搞绩效考核和职级评估。

　　前面说了，因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但是当时同事们不干了：他们必须来自公司的反馈，他们必须能预期、有节奏的成长反馈。

　　所以2017年，公司至了300人的之后，我才在同事们的压力下，把绩效考评补上。

　　终于有两天我知道了，如果我认为自己的管理模式更先进、很优雅，那必定是错觉。那并非由于公司小而已。如果公司数量多了，就必须老老实实学习大公司的做法。

　　管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。

　　错误即便有低级，那就必须有高级。接下来就写写高级错误。

　　所谓高级错误，就是这些错误背后的道理并非显而易见。有些我昨天认为错误的事情，还在被中国一些商学院被成为正面案例。

　　1.用KPI驱动业务

　　KPI(Key Performance Indicator)，简单来说，就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是产值、利润、股价、活跃客户数、增长率等等。

　　这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前女友经常发一张很感人的表情图，图上是马化腾瞪着脖子看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗?”

　　用KPI来驱动业务会带给什么难题呢?可能带来2个问题。

　　1)短视

　　2016年，我十分期望公司的国外业务可迅速下降。有一次，我把产品跟市场团队的负责人叫到一起开会，讨论如何能够在一个季度里做到收入下降30%。团队表示十分困难。

　　也许是今天我心情上来了，也许是得到了那段时间流行的“狼性文化”的影响，我要求队伍需要达成目标。并且，为了提高队伍的动力，我许诺了一笔数额不菲的奖励。

　　结果你猜怎么样?团队似乎达成了30%的下降目标。但同时，也带给了此外一个后果：产品数据在接下来的几个月里明显下降。

　　等我认真回顾时，才看到为了达成目标、获得奖励，团队对产品做了相当短视的改动：把一些商品做了持续的折扣，并且把一些过去相当稀缺、从不售卖的商品，以最低的价格卖出去了。

　　于是我才知道：制定短期目标，并且使目标跟奖金强挂钩，就是在逼团队更加短视。

　　一个季度太短，那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会使公司更加短视。

　　亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示，他们都不再把高管的薪资跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。

　　但是苹果的CEO库克的薪酬，却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在，相信需要不会是这种的。

　　2)动作变形

　　如果医院有一个很强的KPI是增加死亡率，会导致什么结果?会导致医院反对接受真正有生命危险的老人。显然，这与医院救死扶伤的本意相违背。

　　大部分理发店会帮理发师提供办卡总额的提成。这样造成的结果就是，理发师一定会一边剪短发，一边喋喋不休地劝你办卡。

　　我国这些的法官，以“调解率”作为*敏*感*词*的重要考核指标。法官的基本职能，从公平审判，变成了和解矛盾，类似居委会大妈的角色。

　　所以，即使是看起来很好的想法，在KPI的强指引下，也会导致动作变形。

　　综上所述，KPI是一无是处吗?也不是。如果应完成的目标十分清晰，且完全了解该如何做的状况下，是可以用KPI的。

　　我有个在招商银行工作的同事，KPI有20多个，甚至也有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这种，也许是有效的。

　　2.以差异化、创新为目标

　　2014年～2016年间，我在公司设立了一个名为“孵化中心”的部门，专门做诸多新工程的研发工作。这些新项目，都有一个明确的立项标准：一定要创新，一定要差异化，否则不做。

　　我为什么会把创新看得如此重呢?一方面，我把过去的顺利归因到变革上。另一方面，我也在中欧商学院听到了一种非常打动人的理论：与其更好，不如不同。

　　把创新看得重，以创新为目标，对吗?错了，且这是一个新手十分容易犯的错。

　　做公司，本质就是要做出符合别人必须的产品跟服务。他人就是一切。而“创新”，是一个从自己的主观角度出发的表述。他人还要的，其实不是创新。他人还要的，就是“更好”。

　　我去现场看过几次锤子手机的发布会。每次看完，我就会为罗永浩捏一把汗。因为锤子手机在“创新”上投入的简直太多，而在“更好”上投入的竟又很少。

　　作为一个每天被使用六七个小时的随身设备，用户必须的不是“无限屏”，“TNT大屏操作系统”这样不太实用的变革。用户必须的，就是更好的屏幕、更高清的*敏*感*词*，更流畅的系统。

　　创新并不代表更好。现有的产品之所以流行，说明本来就不是很差。一个创新的，但不比现有产品更好的东西，其实是十分糟糕的。这只是为什么，我们公司“孵化中心”曾经做起来的产品，虽然是创新的，但大部分都十分失败。

　　为什么说这是一个新手容易犯的错呢?因为新手很容易以自我为中心。或者说，大部分正常人都是以自我为中心。

　　“我创新，所以我牛逼。你们不偏爱，只是由于他们感受很差。” 这是每一个创新者的内心故事。

　　翻看我年初写的公众号，现在有些已经看不下来了：因为确实有些文章写的很自我、太自私了，完全没考量观众的接受度。站在客户角度来探讨，需要经过大量的锻炼。甚至相同的人，换一个领域，这种练习都需要再来一遍。

　　那么“差异化”这个词对不对呢?只有一种差异化是对的：用户定位的差异化。

　　比如别人的手机是还给年轻人的，我的手机是专门卖给*敏*感*词*的，所以把字体设计得非常大，这是对的。

　　或者我的手机是专门卖给非洲人的，针对白人做了脸部识别和美颜，这只是对的。

　　除此之外，所有刻意地追求差异化都是错的。

　　与其差异化，不如更好。这是一个非常痛的领悟。

　　1.CEO最常犯的出错，就是高估自己

　　为什么CEO会经常高估自己呢?有两个原因：

　　1)身边的真正的指责声音少

　　人都偏爱表扬，不喜欢挖苦，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当对方在说“yes”的之后，到底是探讨后的认可，还仅仅在讨好、拍马屁。

　　如果不是特别留意，时间一久，CEO身边经常很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说哪个都对，那随后还会飘起来，开始高估自己。

　　2) CEO的恰当判断力常常是借助信息优势赢得的，而大部分人没有意识到这一点。

　　前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能更迅速成长，其中一个很重要的缘由是：马云很早就不再骑马打仗，而是在中国范围内进行高段位的交流。

　　可以想象，如果经常跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球更成功公司的CEO，那你必定会更加很厉害。

　　当然，大部分人做不到马云那样。但是仍然这么，CEO可获得信息的来源质量只是公司里最高的。所以，当CEO做出高质量决策的之后，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

　　我是如何意识到自己有这个幻觉的呢?是借助打游戏认识到的。

　　炉石传说、守望先锋、吃鸡，都是公平竞技的手游。这些游戏一出，我也跟着同事们一起玩。我虽然认为自己很聪明，一定可玩得比对方好。

　　但我马上看到：其实我也是中等水准而已。在信息完全公平的状况下，我根本做不到比对方好。而且这些朋友无法做起来的复杂操作，我根本做不起来。

　　认识到自己并不是最牛逼、最聪明的，是CEO开始关注对方、授权他人的第一步。

　　2.开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案

　　这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是应找真正有全局角度的领导者。

　　开展新业务的之后，我们很常犯的出错，就是以为自己最懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

　　之所以会犯这些错误，归根结底还是由于认为自己比对方聪明，对自己不熟悉的市场缺乏敬畏心，觉得自己想起了对方没想到的破局点。

　　前两天我看见美团开始也做游戏了。招聘网站上放出了一些“游戏策划”，“游戏开发工程师”的岗位，但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇，美团的王慧文回应说：“我就试试，别多想。”

　　当然我相信，以王兴、王慧文的厉害和成熟程度，是绝对不可能犯这些“以为自己比对方聪明”的错的。

　　3.不需要过度依赖人的学习能力

　　有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句十分惊讶我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在成立之初就定下一条规则，就是不培养人。”

　　后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务更匹配的人。这个做法对人员来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。

　　这个CEO的做法有些极端，与我当时的做法刚好相反。我当时以为，人可以在最短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入巨大精力在培训上，而对招聘的投入显著不足。

　　这两种做法，哪种更好?短期来看，显然是招聘到对的人成本最低。因为培养一个人，存在很大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。

　　但从大量来看，员工的素质发展对公司的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的战术，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的队伍会迅速被淘汰。

　　现在的我同样注重培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。

　　4.人不需要是全面、完美的

　　最懂业务、懂科技的人，常常不懂得如何带好团队。逻辑思考能力更强的人，对别人的认知力仍然太差。一个人的特点跟劣势仍然是一体的，就似乎是*敏*感*词*的正反面。

　　但作为一个好的业务负责人，常常又必须对业务深刻的理解，又必须强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也必须无微不至的顾客感知。这样的人有吗?有，但很少了。

　　这个之后，就必须身边有其它的人来给他弥补。比如，业务素质最强的负责人，常常必须搭配一个管理、规划素养最强的副手。

　　当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但某些改变，往往必须更多的细心和时间。

　　我有个同学，曾经在工作沟通中最不留意他人的体会，导致很难跟别人展开配合。但是她当时成了*敏*感*词*，又生了孩子，渐渐显得温柔多了。

　　最近我跟几个好朋友，也是其它公司的CEO，进行了年终相互指责的活动。我的朋友犀利地强调了我的两个缺点：爱装逼，以及容易满足。

　　有朋友可说真话批评，是一件非常幸运的事。因为缺点只有被指出来，才有被改正的机会。

　　借此机会，写在这里，希望你们新的一年多多监督。

　　作者：管理者的自我修养

　　顶: 5踩: 1